Neuroatypicité et conflits au travail : quand deux fonctionnements se comprennent mal
🧐Un conflit au travail commence parfois par quelque chose de beaucoup plus banal qu’on ne le pense : deux personnes persuadées d’avoir été parfaitement claires.
Les conflits au travail ne viennent pas toujours d’un problème de personnalité : ils peuvent aussi naître d’un malentendu entre deux fonctionnements, deux styles de communication ou des attentes jamais explicitées.
Une phrase directe peut être entendue comme agressive. Un besoin de précision peut être perçu comme de l’opposition. Un silence peut être interprété comme du désengagement. Une interruption peut être vécue comme un manque de respect. Une réaction inhabituelle peut être lue comme une difficulté de comportement.
Et parfois, le conflit commence là.
Pas toujours dans une intention de blesser, dans un refus de coopérer ou dans un problème de personnalité.
Mais dans un écart entre ce qui est exprimé, ce qui est compris, ce qui est attendu et ce qui n’a jamais été explicité.
Au travail, les tensions relationnelles sont souvent racontées comme des histoires de personnes.
“Elle est trop directe.”
“Il prend tout mal.”
“Elle conteste tout.”
“Il ne fait aucun effort.”
“Elle ne comprend pas les codes.”
“Il coupe toujours la parole.”
Ces phrases disent parfois quelque chose d’un vrai malaise.
Mais elles ne disent pas toujours tout.
Parce qu’un conflit n’est pas seulement ce qu’une personne fait. C’est aussi la manière dont son comportement est interprété par les autres, dans un contexte donné.
Et lorsqu’il y a neuroatypicité, notamment autisme ou TDAH, cette question devient essentielle.
Non pas parce que les personnes neuroatypiques seraient “plus conflictuelles”.
Mais parce que certains fonctionnements peuvent entrer en décalage avec des normes professionnelles très implicites : la bonne manière de dire les choses, de poser une question, de réagir à un changement, d’interrompre, de se taire, de montrer son accord, de montrer son désaccord.
Ce ne sont pas toujours les différences qui créent les conflits.
C’est souvent l’absence de traduction entre les différences.
🔎Conflits au travail : quand une attitude cache un malentendu
Dans une équipe, une personne peut poser beaucoup de questions.
Elle demande pourquoi, comment, jusqu’où.
Elle demande ce qui est prioritaire, ce qui est attendu exactement.
Le manager ou les collègues peuvent finir par entendre : “elle remet tout en cause”.
Mais il peut aussi se jouer autre chose.
La personne cherche peut-être à comprendre le cadre. À réduire l’implicite. À éviter une erreur. À sécuriser le travail. À savoir où commence sa marge de manœuvre et où elle s’arrête.
Pour certaines personnes autistes, les attentes floues, les règles non dites, les consignes qui changent selon les personnes ou les contextes peuvent être particulièrement coûteuses. Le besoin de précision n’est alors pas forcément une opposition. Il peut être une condition pour agir.
Dans d’autres situations, une personne parle de manière très directe.
Elle va au fait. Elle nomme le problème. Elle pointe l’incohérence. Elle ne met pas toujours les formes attendues.
La personne pense peut-être être claire.
👉L’autre entend de la froideur, de l’agressivité, du mépris ou une attaque.
Le problème n’est pas simple. Bien sûr que les mots ont un impact. Bien sûr que la relation de travail demande de l’attention. Mais il est utile de ne pas conclure trop vite à la mauvaise intention.
Parfois, la tension vient d’un décalage de style de communication. Pas d’un désir d’abîmer la relation.
🔎Conflit au travail : regarder aussi le contexte et l’organisation
Quand une tension apparaît autour d’un collaborateur neuroatypique, la tentation est parfois de chercher le problème chez lui.
Il ne s’adapte pas. Elle est trop rigide. Il ne comprend pas l’humour. Elle prend les choses au pied de la lettre. Il coupe la parole. Elle surréagit.
Mais cette lecture peut être trop étroite.
Elle place toute la responsabilité du conflit sur une seule personne, comme si l’environnement, les consignes, les normes de communication, la charge de travail, les interruptions, le bruit, les changements imprévus ou le niveau d’implicite ne jouaient aucun rôle.
Or le travail n’est pas un laboratoire neutre.
Une même personne peut très bien fonctionner dans un cadre clair, stable, explicite, respectueux de ses besoins de récupération, et se retrouver en grande difficulté dans un environnement flou, bruyant, imprévisible, saturé d’interactions et de sous-entendus.
Cela ne veut pas dire que tout vient de l’organisation.
👉Cela veut dire que l’on gagne à regarder la rencontre entre une personne et un contexte.
🔎Double empathie : quand deux communications se comprennent mal
Dans le champ de l’autisme, un concept permet de déplacer le regard : la double empathie.
L’idée est simple :
Le problème n’est pas toujours qu’une personne autiste comprend mal les autres. Il peut aussi être que personnes autistes et non autistes ne disposent pas des mêmes repères pour interpréter les intentions, les émotions, les silences, les gestes, la manière de parler ou d’entrer en relation.
Autrement dit : le malentendu peut être réciproque.
Une personne non autiste peut interpréter une communication directe comme une attaque.
Une personne autiste peut interpréter une consigne vague comme une absence de cadre.
L’une peut croire qu’elle a été claire.
L’autre peut penser qu’on attend d’elle de deviner.
Personne ne ment forcément.
Personne ne manipule forcément.
Personne ne cherche forcément le conflit.
Mais chacun lit la situation avec ses propres codes.
Ce concept est précieux pour le travail, parce qu’il évite de réduire la neuroatypicité à un déficit individuel. Il permet de penser la relation comme un espace de traduction à construire.
👉Et dans une équipe, cette traduction ne peut pas reposer uniquement sur la personne concernée.
🔎TDAH au travail : quand l’impulsion est lue comme intention
Le TDAH peut aussi créer des malentendus relationnels.
Une personne peut interrompre.
Réagir vite.
Parler fort.
Passer d’une idée à l’autre.
Oublier une information donnée à l’oral.
Arriver en retard malgré ses efforts.
Se montrer très engagée puis sembler dispersée.
Réagir intensément à une remarque vécue comme injuste.
Là encore, l’impact sur les autres existe.
Être interrompu peut être désagréable.
Un retard répété peut désorganiser.
Une réaction vive peut mettre mal à l’aise.
Il ne s’agit pas de nier cela.
Mais il s’agit de comprendre avant de moraliser.
Dans le TDAH adulte, les difficultés de régulation de l’attention, d’inhibition, de gestion du temps et de régulation émotionnelle sont documentées. Cela ne justifie pas tout. Mais cela aide à distinguer une difficulté de régulation d’une mauvaise intention.
Et cette nuance change la manière de traiter la situation.
On ne répond pas de la même façon à quelqu’un que l’on pense irrespectueux et à quelqu’un qui a besoin d’outils, de repères, de règles de réunion, de temps de retour au calme ou de modes de communication plus explicites.
Dans un cas, on sanctionne une attitude.
👉Dans l’autre, on travaille aussi le cadre.
🔎Conflits au travail : le rôle du sentiment d’injustice
Certaines tensions naissent aussi d’un sentiment d’injustice.
Une règle qui semble appliquée différemment selon les personnes.
Une consigne qui change sans explication.
Une remarque faite en public.
Une décision peu argumentée.
Une charge qui paraît mal répartie.
Une contradiction entre ce qui est dit et ce qui est fait.
Pour certaines personnes neuroatypiques, ces incohérences peuvent prendre beaucoup de place.
Pas par caprice. Mais parce que la cohérence, l’équité, la prévisibilité ou la clarté peuvent être des points d’appui importants pour comprendre la situation et s’y engager.
Quand ces repères disparaissent, la réaction peut sembler excessive vue de l’extérieur. Mais elle est parfois la conséquence d’une accumulation.
Trop d’implicite, de contradictions, d’interruptions, de bruit. Trop de changements non préparés, d’efforts pour masquer. Trop peu d’espaces pour dire que ça déborde.
👉Le conflit visible arrive à la fin. L’usure, elle, a souvent commencé bien avant.
🔎Prévenir les conflits au travail sans éviter tous les désaccords
Un conflit n’est pas toujours mauvais.
Il peut révéler une règle floue. Une attente contradictoire. Une surcharge. Un manque de cadre. Une injustice. Une manière de travailler qui ne convient plus.
Ce qui pose problème, ce n’est pas toujours le désaccord.
C’est la manière dont il est interprété, traité ou ignoré.
Dans certaines organisations, tout écart est vite personnalisé.
Mais parfois, la personne qui dérange est aussi celle qui révèle une zone aveugle du fonctionnement collectif.
La question n’est donc pas de tout accepter. Il faut un cadre, du respect, des limites.
Il faut pouvoir dire quand une communication blesse, quand une interruption empêche de travailler, quand une réaction devient trop forte.
Mais il faut aussi éviter de réduire trop vite la situation à un problème individuel.
👉Parce qu’une organisation qui confond différence de communication et mauvaise intention peut finir par fabriquer le conflit qu’elle croit seulement constater.
🔎Conflits au travail : les questions à poser avant de juger
Quand une tension apparaît, il peut être utile de ralentir l’interprétation.
Qu’est-ce qui a été dit exactement ?
Qu’est-ce qui a été compris ?
Qu’est-ce qui était explicite ?
Qu’est-ce qui était supposé ?
La priorité était-elle claire ?
Le changement avait-il été annoncé ?
La personne avait-elle les informations nécessaires ?
Y avait-il surcharge, fatigue, bruit, urgence ou accumulation ?
A-t-on confondu besoin de précision et opposition ?
A-t-on confondu réaction inhabituelle et mauvaise volonté ?
A-t-on laissé un espace pour reformuler avant que la tension ne monte ?
Ces questions ne sont pas des excuses. Ce sont des points d’entrée.
Elles permettent parfois de passer de “Qui a tort ?” à “Qu’est-ce qui s’est mal compris ?”
Et cette bascule est précieuse. Pour les managers, les RH, les collectifs, les personnes concernées.
🔎Management inclusif : construire des ponts plutôt que chercher un coupable
Quand deux fonctionnements se comprennent mal, l’objectif n’est pas de demander à l’un de disparaître pour rassurer l’autre. L’objectif est de construire un cadre où la rencontre devient possible.
Cela peut passer par des choses simples :
Dire les attentes relationnelles au lieu de les laisser implicites.
Clarifier les règles de réunion.
Prévenir les changements.
Accepter les demandes de précision sans les lire immédiatement comme de l’opposition.
Permettre une pause avant de répondre.
Écrire les décisions.
Distinguer le ton perçu de l’intention réelle.
Revenir au travail concret plutôt qu’aux jugements de personnalité.
Rien de tout cela ne supprime les désaccords. Mais cela évite que chaque différence devienne une preuve contre la personne.
👉Et cela peut transformer une tension en ajustement.
🔎Neuroatypicité et conflits au travail : ce qu’il faut retenir
La neuroatypicité ne crée pas automatiquement des conflits. Mais elle peut rendre visibles des malentendus que l’organisation ne sait pas toujours lire.
On peut interpréter les choses comme un problème de comportement. Ou comme un signal à comprendre.
Le choix de lecture change la suite.
Si l’on cherche seulement un responsable, on risque d’abîmer la relation, de renforcer la méfiance, de pousser la personne à masquer davantage, ou de laisser la tension devenir RPS, arrêt, rupture ou conflit ouvert.
Si l’on accepte de regarder les deux fonctionnements, le contexte et les règles implicites du travail, on ouvre une autre voie.
👉Plus exigeante, peut-être. Mais souvent plus juste.
Parce qu’au fond, il ne s’agit pas de décider qui fonctionne “bien” ou “mal”.
👉Il s’agit de créer les conditions pour que des fonctionnements différents puissent travailler ensemble, sans transformer chaque décalage en conflit.
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Sources scientifiques
Pryke-Hobbes, A., Davies, J., Heasman, B., Livesey, A., Walker, A., Pellicano, E. et Remington, A. (2023). The workplace masking experiences of autistic, non-autistic neurodivergent and neurotypical adults in the UK. PLOS ONE.
Pour aller plus loin :
Ces questions de conflits, de communication et de malentendus rejoignent plusieurs enjeux plus larges de la neuroatypicité au travail :
👉Neuroatypicité au travail : comprendre les profils et adapter les organisations
Pour replacer l’autisme, le TDAH, les profils DYS et le HPI dans une approche globale du travail.
👉Autisme et communication professionnelle : éviter les malentendus
Pour approfondir les enjeux liés aux implicites, au ton, au contact social et à la double empathie.
👉TDAH au travail : pourquoi couper la parole ?
Pour mieux comprendre certains comportements conversationnels parfois interprétés comme un manque de respect.
👉Surcharge cognitive au travail : comprendre les sur-réactions
Pour faire le lien entre accumulation invisible, fatigue, surcharge et réactions mal comprises.
👉Besoin de sens au travail : un enjeu de management
Pour comprendre comment le flou, l’incohérence ou l’absence de finalité peuvent nourrir tensions et désengagement.
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FAQ – Neuroatypicité et conflits au travail
Pourquoi la neuroatypicité peut-elle créer des malentendus au travail ?
La neuroatypicité peut modifier la manière de communiquer, de traiter l’information, de réagir à l’implicite, de gérer les interruptions ou de comprendre les attentes sociales. Ces différences ne créent pas automatiquement des conflits, mais elles peuvent générer des malentendus lorsque le cadre n’est pas explicite.
Un conflit au travail vient-il toujours d’un problème de comportement ?
Non. Un conflit au travail peut venir d’un comportement inadapté, mais aussi d’un contexte flou, d’une consigne mal comprise, d’un sentiment d’injustice, d’une surcharge, d’une communication implicite ou d’une interprétation trop rapide de l’intention de l’autre.
Quel est le lien entre autisme et conflits au travail ?
Dans l’autisme, certaines tensions peuvent venir d’un décalage entre communication directe, besoin de précision, implicites professionnels et attentes relationnelles majoritaires. Ce n’est pas une question de mauvaise volonté, mais souvent de traduction entre deux fonctionnements.
Quel est le lien entre TDAH et conflits au travail ?
Dans le TDAH, certaines difficultés de régulation de l’attention, d’inhibition, de gestion du temps ou d’émotion peuvent être interprétées comme un manque de respect, de fiabilité ou de professionnalisme. Comprendre ces mécanismes aide à mieux ajuster le cadre.
Comment prévenir les conflits au travail liés à la neuroatypicité ?
Il est utile de clarifier les attentes, d’expliciter les règles de réunion, d’écrire les décisions, de prévenir les changements, de distinguer le ton perçu de l’intention réelle et de créer des espaces de reformulation avant que la tension ne monte.
Quel est le rôle du manager face à ces tensions ?
Le manager peut ralentir l’interprétation, revenir aux faits, clarifier ce qui était explicite ou non, repérer les sources de surcharge et éviter de réduire trop vite la situation à un problème de personnalité. Son rôle est de tenir le cadre tout en comprenant le contexte.
Sources complémentaires :
Pryke-Hobbes et al. – Workplace masking experiences
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